Уроки выживания для крупных компаний в кризис

И.И. – Из–за мирового финансового кризиса Международная организация труда (МОТ) повысила прогноз роста безработицы. Российские компании уже сокращают персонал, но увеличения числа безработных, во всяком случае, повального, эксперты не ждут. Кризис привел к изменению задач, которые стоят перед российскими компаниями. Вместо вопроса, как приумножить, руководители компаний теперь озабочены вопросом, как сохранить. Первыми жертвами борьбы российских компаний с издержками стали персонал, непрофильные расходы и инвестиционные планы. Об уроках выживания в глобальном кризисе сегодня мы поговорим. Вы ожидаете такого широкого всплеска безработных среди топ–менеджеров, руководителей компаний, среди среднего персонала, младшего персонала? Вот нам говорят, что КамАЗ не исключает сокращения штатов на десять процентов. А всяческие финансовые компании, банковские действительно сокращают, и те, кто работают с кредитами. А в целом, это действительно коснется каждого?

П.П. – Вы знаете, сейчас сложно давать какие–то прогнозы, на мой взгляд, относительно каких–то количественных показателей по очень простой причине. Наш опыт показывает, что рынок замер в ожидании. Большая часть наших клиентов оценивает ситуацию. Более того, мы считаем, что производители, равно как и поставщики услуг, должны все–таки занимать взвешенную позицию. А прекрасно, когда можно заявить о том, что я собираюсь, например, сокращать персонал на столько–то процентов, если таковое сокращение является мерой продуманной. Поэтому мне кажется, что говорить о каких–то количественных показателях сейчас – это достаточно рано. Естественно, в определенной степени компании будут, как они говорят, оптимизировать численность персонала. И думаю, что эта оптимизация, прежде всего, коснется тех специалистов, нахождение которых в компаниях порой бывает достаточно сложно оправдать, в первую очередь их будут сокращать.

Я.К. – На мой взгляд, на рынке будут работать две модели: модель сокращения персонала и модель сокращения уровня дохода персонала. Те, кто боится, потому что они чувствуют дрожь, те будут резать персонал, увольнять. И больше всего это коснется металлургии, банковского, финансового сектора и ритейла.

И.И. – И строительных компаний.

Я.К. – И строительных компаний, безусловно. Что же касается рынка FMCG (Fast Moving Consumer Goods), быстро оборачиваемых товаров, товаров повседневного спроса, то здесь кризис пока виден менее заметно, потому что спрос продолжает повышаться к новому году как сезонный, и поэтому компании не испытывают недостатка в оборотных средствах. Поэтому сокращения персонала будут, на мой взгляд, заметны лишь где–то в феврале месяце на рынке FMCG.

И.И. – У нас есть свои собственные рецепты, как преодолеть кризис, – это сокращать бонусы, даже если не зарплатную часть, то бонусы. Может быть, таким образом. Если на Западе людей просто выставляют за ворота, то у нас вот люди терпят и продолжают работать за не слишком высокие зарплатные схемы. Потому что бонусы, действительно, есть такая вещь сейчас – кто–то уходит от налогов, поэтому есть премиальные. Вот небольшая зарплата, ее никак не сократишь, а вот бонусную часть – пожалуйста. Может быть, мы все–таки этим обойдемся? Или будем покупать дешевую туалетную бумагу, выставлять цветы из офиса?

П.П. – Мы прекрасно с вами понимаем, что покупка туалетной бумаги дешевле и выставление цветов из офиса, к сожалению, желаемого результата не принесут. Ощущение сокращения расходов, естественно, появится. Более того, это в определенной степени, как считают некоторые руководители, дисциплинирует персонал. Но, понимаете, попытка сэкономить на мелочах, деморализует коллективы, как правило. Это связано с тем, что люди начинают нервничать, понимая, что если заставляют сокращать издержки, связанные с распечаткой, например, как мы с вами говорили до начала программы.

И.И. – На цветном принтере.

Я.К. – Да.

П.П. – На цветном принтере, да, и начинают выставлять цветы из офиса и перестают давать возможность сотрудникам пить корпоративный чай и кофе, то они думают о том, что же можно только предположить будет дальше, если сейчас уже начинают урезать такие, в общем–то, незначительные статьи расходов.

И.И. – Конечно, а что скажут еще и конкуренты, и партнеры? В компании "X" уже чай не пьют. Все – покатилось.

П.П. – Да, поэтому, это, в общем, дает неправильный, на мой взгляд, сигнал рынку, потому что персонал начинает нервничать, персонал начинает думать о своей тяжелой судьбе и безрадостном будущем. И вместо того, чтобы работать над реально какими–то антикризисными мерами, занимается попыткой найти себе какое–то новое место или каким–то образом захиджировать собственные риски. О работе думают все меньше и меньше, что руководителям, естественно, не нравится.

Я.К. – И чая становится еще меньше.

П.П. – И чая становится меньше, возникает вопрос, а что вы, собственно, тут сделали за истекший период, а не избавиться ли мне от вас, ну, и дальше это все приобретает, естественно, вид снежного кома.

И.И. – Не развивают собственный бизнес. Не открывают каких–то новых филиалов. Вообще, не развиваются никак, никоим образом. Все это приостанавливается, собираются толпы на многочисленные мозговые штурмы и решают, как им это сделать. А вот как им это сделать? Вот берут они какой–нибудь учебник зарубежный и начинают оттуда все переписывать, не учитывая российских реалий. А вот что надо делать на самом–то деле?

Я.К. – Ни одна компания не может построить стратегию, прочитав один лишь учебник. Тут нужен комплекс мер, адаптированных именно под эту компанию. Нужны прогнозы по развитию рынка, по развитию конъектуры, по развитию смежных отраслей. Поэтому здесь очень важны будут прогнозы и сценарии. Мы подготовили несколько сценариев развития, включая даже самые фантастические, для того чтобы подготовить свои действия на рынке, для того чтобы менее болезненно пройти этот кризис. В офисах всегда был сотрудник, назовем его так, который хотел работать меньше и получать больше денег. Сейчас самое время избавиться от этого балласта. И только гибкость компании, ее реактивность и широкий взгляд на не только свою отрасль, но и на близлежащую поможет компаниям быть эффективными и выйти из кризиса не только с потерями, но и с прибылью.

И.И. – Так.

П.П. – Я абсолютно согласен с коллегой. Более того, мы разработали в рамках ответа на запрос рынка несколько сценариев. Вполне возможно, что они похожи на те сценарии, о которых говорил Янис Константинович. Прежде всего, это сценарий, когда компания принимает решение уйти с рынка. У нас есть ряд клиентов, которые сейчас подумывают о смене профиля. Это связано с достаточно жестким снижением спроса в их, как правило, нишевых рынках. Второй сценарий – это стратегия пружины: сжаться, чтобы вовремя разжаться. То есть сокращение персонала, в частности, должно проходить по плановой схеме. Не с точки зрения, кого по плану нужно уволить, а какого рода специалисты в любом случае должны остаться и будут составлять костяк, для того чтобы в момент, когда кризисные явления будут, наконец, преодолены, компания имела бы возможность достаточно быстрого расширения своей деятельности. И вариант третий, как это не удивительно, это вариант экспансии, потому что мы с вами прекрасно знаем, что кризис это не только там умирание некоторых игроков, но это расширение игроков более мощных, более гибких, более адаптированных к ситуации. И вот возможность сейчас расширить свой бизнес за счет того, что цена на некоторые активы начинает становиться все более и более справедливой, это тоже определенный сценарий. Но для того, чтобы оценить эти стратегические альтернативы, нужно достаточно серьезно сесть и подумать перед тем, как какие–то серьезные телодвижения совершать.

И.И. – Конечно, да. Ценных сотрудников, которых вдруг так под горячую руку уволят, просто возьмут к себе конкуренты. Можно таким образом обескровить компанию и не использовать ситуацию, действительно, когда надо сокращать все это с холодной головой, если мы как–то реформируем это наше производство, коль таковые имеются. А люди на самом деле предупреждали об этом еще год назад, что может случиться кризис. Кто–то подготовился, уже закупил оборудование, которое могло бы сейчас пригодиться, да? Как–то перестроился. Но, наверное, это все–таки единицы. Можно как–то оптимизировать вот этот процесс уже сейчас, находясь в таком ожидании чего–либо?

Я.К. – Да, безусловно, сейчас самое время взглянуть на свою операционную деятельность и становиться все более и более эффективным. Та безумная гонка роста рынка, роста зарплат, роста потребления, закончилась. И теперь самое время остановиться и посмотреть на то, чтобы все процессы были максимально эффективны. В этом будет сейчас основная задача бизнеса, потому что если ситуация каким–то образом кардинально изменится и станет еще более худшей, то в компаниях урезать уже будет нечего. Но эффективный процесс всегда будет приносить добавленную стоимость.

И.И. – Но а вот что можно сделать? Смотрите, перестанет народ покупать шоколад, перестанет он какой–то эксклюзив приобретать, да? Торт, в конце концов, это не насущное дело на сегодняшний день. И что в таком случае делать? Заняться просто выпуском батонов подмосковных нарезных?

Я.К. – Все знают, что шоколад – это прекрасное средство от стресса, и наоборот подтверждено на всех рынках, что во время кризиса потребление шоколада возрастает. Так что это хорошее подспорье для нашего бизнеса.

И.И. – А вообще, в панике совершаются ошибки, надо их как–то предупреждать людей, чтобы они их не совершали, о некоторых вы упомянули, но здесь вот нужно акцентировать на этом внимание, потому что при ожидании такой волны люди, действительно, начинают беситься, паниковать, кидаться из стороны в сторону. Вот что можно таким руководителям сказать?

П.П. – Давайте посмотрим на кризисную ситуацию с двух сторон. Существуют некие абсолютно объективные факторы, которые влияют на экономический рост или экономический спад. Сегодня мы сталкиваемся с большим количеством объективных экономических факторов, которые именно оказывают влияние на экономику в мировом масштабе и на экономику страны нашей. Но есть еще и другой фактор, о котором тоже нельзя забывать. Это фактор паники, это фактор страха, это ощущение того, что грядет что–то неминуемое и поэтому все должны что–то делать. И здесь мне, конечно, Игорь, не хотелось бы кидать в журналистский цех какие–то упреки, но я сам просто член Совета журналистов, поэтому определенную цеховую этику хотел бы соблюсти.

И.И. – Я, между прочим, тоже, да.

П.П. – Но здесь мне хотелось бы все–таки говорить о том, что вот журналистские оценки того, что происходит сейчас в экономике, должны быть все–таки более взвешенными.

И.И. – Так журналисты опрашивают экспертов, вот эксперты нам и говорят.

Я.К. – Эксперты паникуют.

И.И. – Да.

П.П. – Дело в том, что с одной стороны, паника экспертов накладывается на, в общем, усиленное представление материала несколько в демонстрационных целях. С другой стороны, я считаю, что прежде всего необходимо взвешенно подойти к ситуации. Это значит, что посмотреть, что происходит на вашем рынке, насколько ваш рынок конкретно и ваш сегмент затронут какими–то кризисными явлениями. Посмотрите, что делают ваши конкуренты, коллеги по цеху. Понять, сколь велико бедствие на данном конкретном рынке, в данном конкретном сегменте. И только после этого принимать решения. Потому что ощущения того, что все что–то делают и ничего не происходит, но все напряглись – вот это самое страшное состояние, и отсутствие какой–либо объективной информации здесь, естественно, играет на руку. Поэтому вот один из моих рецептов – это панике все–таки не подвергаться, потому что в состоянии паники человек принимает, как правило, не совсем взвешенные решения.

И.И. – Но когда у него нет совершенно справедливой информации, тогда и возникает паника. А если мы будет эти сведения утаивать, тогда паники будет еще больше.

П.П. – Нет, я не предлагаю вам утаивать эти сведения, я предлагаю занимать взвешенную в данной ситуации позицию и основываться на каких–то определенных фактах, не трактуя их в качестве фактов вселенской катастрофы.

И.И. – Понятно.

П.П. – Потому что некоторые политики, не будем называть их по именам, в собственных интересах рисуют просто мрачнейшие картины того, что может произойти уже этой зимой. То есть люди просто практически замерзают на улицах от холода и голода, страна погружается во мрак, ну, понятно, что это делается с определенными целями, но, тем не менее, хотелось бы все–таки предостеречь вот коллег по журналистскому цеху от озвучивания таких прогнозов.

И.И. – Может быть политиков надо бы предостеречь, а не на зеркало пенять, потому что эта конспирология – очень модная вещь среди политиков, политтехнологов. Кто за кем сидит, и кто как встал, и как рассадили. И все начинают сразу искать какие–то тренды, а их нет.

П.П. – Политиков можно предостерегать в любом случае.

Я.К. – На мой взгляд, всем нужно перестать бояться и просто жить и находится в той ситуации, которая есть сейчас. Анализировать свои продукты, свои бренды, свои торговые марки, фокусировать их на другие сегменты. Это шикарный шанс для всего бизнеса встать на новый эффективный путь и идти вперед, ведь остановка – это не крах, а всего лишь часть пути.

И.И. – Хорошо. Вообще, этот кризис не первый и не последний, я так думаю. И вообще–то он не навсегда, да? Большинство проигрывает, но меньшинство побеждает. Хороший повод оказаться вот в таком меньшинстве. А если намерены твердо пережить кризис, значит, особое внимание надо уделить клиентам. Как–то, может быть, другую аудиторию, да, привлечь попробовать?

Я.К. – Как раз об этом я сейчас сказал, что нужно фокусироваться на тех продуктах, которые будут меньше подвержены влиянию кризиса, и тех продуктах, которые будут меньше подвержены спаду потребления. Безусловно, рынок масс–маркета будет меньше подвержен кризису. Продукция премиум и люкс будет сокращаться. Но с другой стороны, нужно понимать, что при кризисе импортная продукция будет пропадать с полок, и грех не воспользоваться этой ситуацией, чтобы не занять нишу этих продуктов российским производителям. Все будет зависеть от того, насколько компания оперативно и быстро сможет среагировать на рынок, насколько у нее хороший финансовый рычаг – соотношение собственных и заемных средств.

И.И. – Так, хорошо. А топ–менеджеры сами себя будут сокращать, как вы думаете? Или это просто невозможно в принципе, ну, как же так, мы себя любим и холим. А как же мы будем тогда? Как же мы проживем без черной икры и омаров на завтрак?

Я.К. – Я даже вижу заголовки: "Топ–менеджеры самоликвидировались!".

П.П. – Дело в том, что давайте смотреть на вещи достаточно здраво. Понятно, что народ жаждет крови. Тем не менее, хотелось бы отметить, что, во–первых, прослойка топ–менеджеров не столь велика, как может показаться с первого взгляда. Во–вторых, сегодня произойдет высвобождение тех топ–менеджеров, эффективность которых вызывает большое сомнение, как у собственников бизнеса, так и у первых лиц, я имею в виду генеральных директоров. В–третьих, топ–менеджеры, естественно, должны сейчас максимально уделить внимание именно разработке антикризисных мер, и задача первого лица как раз сформировать у себя тот антикризисный штаб и выделить ту команду, на которую он будет опираться. Сокращение топ–менеджмента ради сокращения топ–менеджмента – это скорее неправильная позиция, она не взвешенная и отдает популизмом. Поэтому здесь, прежде всего, нужно понимать, чего этот топ–менеджер стоит с точки зрения дел, а потом оценивать возможность высвобождения средств в силу его ухода за пределы предприятия и перераспределение его компенсационного пакета. Поэтому здесь, естественно, какое–то количество топ–менеджеров окажется на свободном рынке труда, но и опять же – это хороший шанс для тех компаний, которые искали кадры для себя, посмотреть на то предложение, которое будет. Поэтому я считаю, что процесс достаточно будет эффективным с точки зрения вот именно высвобождения с одной стороны, а с другой стороны, занятости их в других каких–то предприятиях и отраслях. Более того, сейчас топ–менеджмент будет, наверное, искать креативные подходы к решению тех задач, которые перед ними стоят, потому что мы наблюдаем, что как только случаются реальные угрозы запрету, например, на рекламу тех или иных товаров, всегда подстегивается удивительный креатив в способе донесения своего "message" до потребителей. Поэтому сейчас, я думаю, что рынок, наконец, начнет заниматься действительно реальными вещами и перестанет надувать щеки. Люди, наконец, поймут, что нужно заниматься бизнес–процессами, оптимизировать отношения в коллективах с точки зрения коммуникации. Перестанет быть ощущение, что все хорошо, можно не заниматься этим. Сейчас удивительно массированная атака идет на клиентские базы. Сейчас клиента не знают, в какой угол посадить, когда он появляется в офисе. То есть, наконец–то, клиенто ориентированность возрастет, я надеюсь.

Я.К. – Я согласен с Павлом, и давайте не будем рисовать картинку топ–менеджера, как буржуя или Мальчиша–Плохиша с толстым пузом и румяными щеками, по которым размазана черная икра. Это и колоссальная работа, и колоссальная ответственность. И топ–менеджер даже в тех компаниях, в которых будут закрываться определенные направления в связи с кризисом, на то он и топ–менеджер, потому что он профессионал, и он профессионал не только в одной отрасли, он может выходить в другие отрасли и приносить там значительную пользу, используя свой опыт и свои знания.

И.И. – Что же, большое спасибо. Пояса, конечно, придется затянуть. Главное, чтобы эти пояса потом не переползли на шею.

П.П. – Так, чтоб не удушили нас.

И.И. – Да. Как в том анекдоте, помните: "Где же повязка? Она сползла".