Управление взаимоотношениями с клиентами

И.И. – В условиях жесткой конкуренции, на пределе рентабельности, когда ценовые волны уже невозможны, а количественные и качественные показатели продукции уже у всех поставщиков примерно одинаковые, выходом может стать одно: сделать своих клиентов лояльными. Как добиться того, чтобы они к вам привыкли, прикормились и охотно заглатывали наживку, не уплывая на прикол к другому рыбаку? Это, кстати, важно и в наши непростые, кризисные времена. Поговорим сегодня об управлении и взаимоотношениях с клиентами. Буквально придется, наверное, мне загадывать желание, находясь между двумя Александрами. Желание у меня будет сегодня такое: рассказать людям, а что это за система CRM (Customer relationship management – управление взаимоотношениями с клиентами), и какие выгоды она сулит потребителям от введения ее на предприятия, и, вообще, что это такое? Как научиться управлять своей компанией так, чтобы клиенты были довольны, и компания была прибыльной? Это всегда очень важная вещь и, по-моему, даже обсуждать здесь особенно нечего. Но главное рассказать, как это все выглядит. Да, пожалуйста, Александр Абрамович. Что это за система и зачем она нужна?

А.Б. – Во-первых, я удивительно с вами не соглашусь.

И.И. – Да?

А.Б. – Это не система. Это во многом бизнес-стратегия. И не надо подменять это системными вещами. CRM – это во многом бизнес-стратегия. Это концепции активных взаимоотношений с покупателями, которые делаются, исходя из оптимизации доходов, увеличения лояльности, увеличения удовлетворенности. И дальше существует технические вещи: каким образом эта система внедряется. И достаточно часто эти внедрения технологичны. И вот тогда появляются системы, компьютерные программы, которые позволяют активно работать с клиентами, замерять уровень удовлетворенности и привлекать их для дальнейшего ведения бизнеса.

И.И. – Но если это бизнес-стратегия, то какой смысл тогда, в общем, создавать некую общую бизнес-стратегию? Хотя, наверное, и так руководители знают, как удержать клиентов, как их привлечь. Или нужна какая-то унификация?

А.Б. – Когда клиентов много, вы не способны достучаться до каждого клиента отдельным продавцом. Особенно эта стратегия начинает работать в сегменте "бизнес – конечный потребитель". Конечных потребителей много, и каждому продавца не приставишь. Поэтому необходимо каким-то образом замерять удовлетворенность клиента, необходимо осуществлять дополнительные звонки клиенту, необходимо ощущать грядущие потребности клиента. Поэтому все это нужно отслеживать, и необходима система, а иначе можно задохнуться.

И.И. – А у нас все так клиентоориентировано? Насколько я могу судить, может быть, так, непрофессионально, конечно, по-обывательски, по-моему, нет. Есть клиентоориентированные компании, но их можно перечесть буквально.

А.Б. – Я работаю в международной компании, поэтому у нас это не только лозунг, у нас это стиль жизни. И, с другой стороны, я считаю, что в России достаточно много клиентоориетированных компаний. Вопрос, насколько они умеют и насколько они готовы к внедрению новых современных технологий с точки зрения управления взаимоотношениями с клиентами.

И.И. – Мне вот так наблюдается: нанял, отжал, уволил. Так же и здесь: главное, получить деньги. Клиентоориентированная компания – это такой лозунг и очень красивая фишка. Об этом говорят многие компании, но на самом деле, на низовом уровне они таковыми не являются.

А.Б. – И да, и нет. Вы знаете, когда рынок растет, все растут. Пришел клиент, ушел клиент – это может быть незаметно. Вы растете с рынком – вы победители. Как только рынок прекращает очень быстро расти, конкуренция становится значительно жестче. В такой ситуации измерение лояльности клиентов, удержание клиентов становится достаточно существенным фактором. Как AMD, мы привыкли жить во всем мире в жесткой конкурентной ситуации, потому что рынок центральных процессоров для компьютеров – это рынок, в котором оперируют только, фактически две компании, поэтому если мы не удержали клиента – клиент ушел, и он ушел непосредственно к конкурентам. Поэтому мы вынуждены замерять взаимоотношения с клиентами, проводить раз в полгода исследование удовлетворенности клиентов в каждом из сегментов. И если, не дай Бог, что-то не так – сразу же связываться с клиентом, спрашивать, что не так, и менять что-то в своей деятельности.

И.И. – Александр Александрович, понятно, что машины стоят дорого, поэтому и клиент там дорогой. А что касается остальных всяческих розничных сетей и услуг, которые нам оказывают, там о клиентоориентированности, по-моему, даже и не слышали. Согласны?

А.С. – Вы знаете, к сожалению, да, согласен, поскольку, работая достаточно много лет в компании, которая предлагает своим клиентам как полный набор услуг как официальный дилер BMW, MINI, Alpina, плюс различную продукцию, которую производит концерн BMW, мы достаточно давно занимаемся вопросами привлечения и, самое главное, удержания своих клиентов, которые для нас дороги. Мы, что называется, действительно стараемся следовать принципу, что наш клиент – король, и он всегда прав. Даже когда мы между сотрудниками пытаемся как-то обсудить и не всегда согласны с тем, что клиент на сто процентов прав. И, исходя из того, как построена работа в нашей компании, зачастую, я с вами соглашусь, когда попадаешь в какую-то сетевую компанию, торгующую электроникой либо чем-то еще, ожидаешь большего.

И.И. – Да и вообще, автомобилями тоже.

А.С. – В том числе, да. Потому что по роду деятельности нам интересно изучать, как обстоит такой вопрос у других марок на московском рынке. С одной стороны, когда слышишь по радио, из других средств массовой информации, читаешь какую-то прессу, упоминающую марку Audi, что там у них очень все замечательно, хорошо, к сожалению, зачастую, просто посетив салон данной марки, сталкиваешься с тем, что там совсем иначе относятся к клиенту, нежели написано. И достаточно часто посещает чувство разочарования, потому что ожидаешь, что, как минимум, не хуже, чем в компании, в которой ты работаешь не один год.

И.И. – Наверное, компаниям так выгодно работать, и ни о какой вот этой бизнес-системе они, в общем, и не слышали. Не нужно им это.

А.С. – Вы знаете, я с коллегами неоднократно обсуждал это, мы сошлись на мнении, что вполне возможно, и не только в автомобильном бизнесе, это происходит вследствие того, что раньше не нужно было бороться продавцам за своего клиента: клиент так приходил и покупал все, что попало, он был счастлив, что он что-то приобрел.

И.И. – Да, отсюда, наверное, и вот эти ленивые мальчики, которые сидят во многих салонах и так как-то сверху вниз посматривают на клиентов, которые к ним приходят.

А.Б. – Вы знаете, управление отношениями с клиентами – это не всегда "вылизывание" клиента, и я не хотел бы, чтобы эти термины подменялись. Только что говорилось про магазины бытовой электроники. Магазины бытовой электроники меряются по количеству долларов с квадратного метра. И дальше их цель в оптимизации прихода новых клиентов, удержании лояльности клиентов. Но, тем не менее, это другое мерило. И если к ним приходит больше клиентов, чем уходит клиентов, если они могут удержать определенное количество клиентов, это означает, что бизнес-модель работает. Поэтому первичной является та бизнес-модель, которая обеспечивает компанию стабильным доходом, стабильной прибылью, и растущим доходом, растущей прибылью. А методы управления клиентами, в первую очередь, должны соответствовать этой бизнес-модели. Существуют, разумеется, механизмы привлечения дополнительных клиентов, удержания клиентов, но это должно соответствовать той бизнес-модели и тем задачам, которые ставит перед собой компания.

И.И. – В розничных сетях, где, кстати, и продают всяческую технику, в магазины электроники существует очень много проблем. Наверное, может быть, где-то кто-то и слышал: буквально вот совсем недавно мы здесь с гостями обсуждали проблемы наших розничных сетей, торгующих электроникой. Там очень много серого импорта, там ухищрения, там обман покупателей. Наверное, может быть, предприниматели эти что-нибудь и слышали о CRM, но им так не нужно работать, им невыгодно. Гораздо выгоднее облапошить всех, вот и все. И пока это не приживается у нас на российской почве.

А.Б. – Я не согласен. Я бы сказал бы так: на российской почве всегда деревья растут иногда немного кривовато. Но, тем не менее, то, что я вижу, общаясь, во всяком случае, с достаточно большим количеством крупных операторов рынка электроники, где продаются компьютеры и ноутбуки на базе наших процессоров, я вижу, что они внедряют все передовые западные технологии. Я вижу, что в этих компаниях зачастую работают достаточно высокопоставленные западные менеджеры, имеющие хороший опыт работы на высоких позициях в крупных западных сетях бытовой электроники. Тем не менее, бизнес-модели работают, сети растут. И я скажу вам такую вещь, что сиюминутную прибыль можно получить без сомнения с помощью, может быть, каких-то там очень креативных подходов. Но чтобы ваш рост был долгоиграющим, необходима рабочая бизнес-модель. И рабочая бизнес-модель всегда включает в себя механизмы управления взаимоотношениями с клиентами, она всегда включает в себя механизмы поддержания лояльности клиентов, механизмы оценки удовлетворенности клиентов. Вопрос, насколько это хорошо получается? Но, тем не менее, я вижу, что все крупные растущие бизнесы, в частности, здесь активно движутся в этом направлении. Вопрос, насколько у них получается, и насколько технологически они к этому готовы.

И.И. – Насколько они заинтересованы еще, прежде всего.

(Подробности интервью слушайте аудиофайле)