Как относятся к любви сотрудников работодатели?

И.И. – Зачем нужна любовь? Для того, чтобы жить вместе долго и счастливо, заботиться о друг друге, поддерживать друг друга и расти вместе. Сотрудники, которые любят свое дело и свою компанию, лучше работают, легче воспринимают перемены и успешнее учатся, с радостью продают услуги и продукты своей компании, принося ей прибыль и успех. Что надо сделать, чтобы сотрудники любили свою компанию и были к ней лояльны? Об этом и поговорим сегодня. Казалось бы, ответ лежит на поверхности: дайте людям работать, дайте возможность нормально, достойно зарабатывать, так, как они этого хотят, и вы обеспечите им нормальные условия труда. Вот и все.

Н.О. – Но понятие "нормальные условия труда" не совсем конкретно. Кто–то подумает, что стол, компьютер и телефон – все что нужно. Сиди, работай, все отлично. Для кого–то нормальные условия труда уже предполагают возможность зайти в офисе в другую комнату и поработать там со своим ноутбуком в одиночестве, если в данный момент тебя посетило вдохновение. Ряд IT–компаний такие возможности своим сотрудникам предоставляют. Это не просто рабочий стол, за которым ты сидишь все рабочее время, а возможность выбрать любой уголок в офисе. Там может быть и шум водопада, и прекрасный вид из окон, и именно там тебе в данный момент будет наиболее продуктивно и эффективно работаться.

И.И. – Бедные, как же они устают! У них постоянные кофе–брейки и водопады. Когда же они успевают работать?

Н.О. – В процессе. Согласитесь, не всякая работа будет эффективной в привычных и стандартных условиях офиса бок о бок с коллегами, когда постоянно мешает шум чужих мобильных телефонов. Вот, кстати, одна компания провела исследование удовлетворенности сотрудников, и одним из факторов стресса оказались звонки чужих мобильных. Казалось бы, банальная вещь, к этому все привыкли, но это мешало сосредоточиться, мешало собраться с мыслями в тот момент, когда принималось какое–то важное решение, выстраивалась какая–то важная система. Приняли решение отключать все мобильные телефоны, оставлять только виброзвонок. Сразу заметили, что сотрудники стали спокойнее, показатели их работы улучшились.

И.И. – Можно ввести правила внутреннего распорядка, регламентировать, как надо себя вести. Это, скорее всего, часть корпоративной культуры. В редакциях это совершенно невозможно. Там всегда будут раздаваться звонки, носиться люди с бумагами, раздаваться крики. У тех, кто, действительно, занимается креативом, более расслабленная атмосфера. А если эта компания занимается, например, аудиторской деятельностью, то что предполагается там?

Н.О. – Там важно, что сотрудники, которые имеют опыт работы, и даже высоко потенциальные студенты и выпускники уже имеют ряд предложений, они на рынке востребованы, идет серьезная конкуренция в этой области за тех сотрудников, которые собой что–то представляют. Компания вынуждена за них бороться, предоставляя более комфортные условия, более богатый социальный пакет. Естественно, это и система материальной мотивации, которая включает не только высокую компенсацию, но и долгосрочные программы мотивации, дополнительные поощрения на будущее. И при этом сотрудники ориентируются даже не на эти вещи, которые можно измерить деньгами и материальными благами, но и на духовные ценности, и на миссию компании. Они выбирают не просто условия работы, но и близкую компанию, которая, действительно, ответила на их более глубокие ожидания. Она соответствует их ценностям, их видению, и, может быть, они свое место видят именно там.

И.И. – Конечно. Вертикальный или горизонтальный или даже диагональный рост должен быть. Но я против таких высоких и высокопарных слов: миссия, предназначение. Ну какая миссия? Мы торговая компания. Или мы продаем мобильные телефоны и услуги. Что у нас за миссия?

Н.О. – Много компаний продает мобильные телефоны, тем не менее, они совершенно по–разному себя позиционируют. Например, один из самых спорных победителей нашей премии "HR–бренд" – компания "Евросеть". Это очень яркий бренд на рынке труда, и соискатели их всегда поддерживают. А кто–то может возразить: "Там всегда такие грубости, там такой странный стиль поведения. Я не могу это принять". Тем не менее, на какую–то аудиторию это, действительно, работает, и это их аудитория, она к ним идет. У какой–то аудитории это может вызвать отторжение. Кто–то более консервативен, более традиционен. К ним, естественно, пойдут другие люди.

И.И. – А в чем суть таких исследований всех этих групп, компаний. Что хотят найти в итоге? Какой–то универсальный инструмент для всех? Или просто разобраться в том, что есть?

Н.О. – Скорее всего, разобраться. Пусть каждый цветок откроет свои лепестки, пусть он их покажет, потому что внутри, например, все хорошо и сотрудники любят свою компанию, а рынок об этом не знает, соискатели, может быть, не слышали о преимуществе работы в компании. Значит, надо всем показать, как у них здорово, чтобы люди пришли к ним.

И.И. – Ну это касается брендовых компаний, очень известных, они постоянно на слуху. Их, на самом деле, не много. Большинство компаний среднего уровня. Даже если и высокого, то о них мало кто знает. Что происходит там и как этих людей мотивировать, чтобы они полюбили свою компанию, чтобы они о ней рассказывали?

Н.О. – У нас был пример, правда это был 2006 год, когда конкуренция в премии была чуть пониже, но, тем не менее, победила совсем небольшая компания. В этой компании на тот момент было 35 сотрудников. Кажется, что это совсем мало, кажется, что это небольшая компания, которая потерялась бы на фоне этих монстров, которые в основном выигрывают в конкурсе. Тем не менее, в этой компании успех во многом зависел от топ–менеджеров, руководства, которые, действительно, осознали, что "HR–бренд" им необходим, чтобы быть успешным, чтобы в борьбе, в конкуренции как–то выживать. Они потратили много усилий, это касается всех, от топ–менеджмента до специалистов, которые непосредственно отвечали за привлечение и удержание персонала. И вот они стали победителями премии, известность компании на рынке растет, растет размер компании. Это один из примеров успешности небольшой компании, которая озадачилась построением "HR–брендов".

И.И. – Этим можно озадачиться, если у компании есть какие–то сверхдоходы, если она высокодоходна. Но у нас таких компаний не много.

Н.О. – Это может быть и снижение издержек, потому что подбор персонала сегодня во многих отраслях – это очень затратная вещь, для того, чтобы найти сотрудников, приходится выкладывать все большие суммы. Гонорары сотрудников растут, гонорары кадровых агентств растут. Но компании, которая сформировала и донесла до рынка свой "HR–бренд", может быть, компенсации не потребуется. Уже соискатели напрямую сами будут выходить на корпоративный сайт компании, будут присылать свои резюме. Так компания существенно сэкономит на затратах, которые есть при подборе персонала.

И.И. – Как руководителю надо объяснить, что ему нужно делать? Он спросит, зачем ему нужны все эти премии и "HR–бренды", что это такое? Он скажет, что он повесит баннер на центральной улице, и ему этого будет достаточно.

Н.О. – Но кто придет к нему, увидев баннер на центральной улице? Важно информацию донести не до всех, а до целевой аудитории. Может быть, лучшие соискатели по этой центральной улице не ездят, а сидят целыми днями в Интернете. Они все погружены в себя и в свой компьютер, а баннер на центральной улице они не увидят. Может быть, дешевле будет разместить баннер на информационном сайте в Интернете. Это выбор коммуникационных каналов, важно информацию донести именно до целевой аудитории.

И.И. – Каким образом исследуются причины удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудников, кроме того, что вы уже назвали?

Н.О. – В первую очередь, естественно, если мы говорим о сотрудниках, всегда есть возможность провести опрос. Опрос сотрудников – это не затратное исследование, которое можно провести своими силами. Это простая анкета, которую можно легко составить и пригласить людей ее заполнить. Ничего сложного в этом нет. Обычно сотрудники очень позитивно это воспринимают. Они рады, что компания о них заботится, решает выяснить их проблемы. Часто они подсказывают блестящие идеи, которые совершенно не затратны, но очень хорошо работают, повышают эффективность работы сотрудников, соответственно, и эффективность компании в целом.

И.И. – Как можно определить, любят ли сотрудники свою компанию, насколько и как?

Н.О. – Здесь есть и косвенные показатели. Есть процент текучести, он уже как–то отражает ситуацию.

И.И. – Многие компании используют именно это в своей работе.

Н.О. – Конечно. Кроме того, есть такой показатель, как число соискателей, которые приходят в компанию по рекомендации сотрудника. Это очень важный момент, который надо отслеживать. Например, я работаю, я довольна своей работой. Поэтому я зову человека, с которым я вместе училась, предлагаю ему попробовать у нас поработать. Приглашать своих друзей, знакомых будет только лояльный сотрудник. Число соискателей, которые пришли по рекомендации сотрудников, показывает, насколько сотрудники любят компанию.

И.И. – Это какой–то сетевой маркетинг получается: получишь премию, если приведешь пятерых друзей.

Н.О. – Кто–то за это платит, а кто–то даже не платит. Тем не менее, сотрудники продолжают звать даже на бескорыстной основе.

И.И. – Кроме раздражающих телефонных звонков, других моментов, что еще не нравится сотрудникам?

Н.О. – Негативные моменты чаще всего мы узнаем от уже бывших сотрудников компании. Как только человек уволился, в интернете появляются негативные отзывы, если компания не правильно себя вела как работодатель, если с уходящим сотрудником не было проведено грамотно прощальное интервью, чтобы узнать причину недовольства сотрудника. После ухода можно узнать, что сотрудник не получил зарплату, как он рассчитывал, что были неоправданные штрафы за внешний вид и даже за внешний вид рабочего стола, компьютера, что на самом деле является противозаконным. Можно узнать про грубость. Можно узнать, что работника встретила неопрятная девушка, она употребила нецензурное слово при нанимающемся работнике на собеседовании. Естественно, это все формирует отрицательный имидж компании.

И.И. – Главное – все это потом вывешивать в Интернете.

Н.О. – Негатив туда человек внесет.

И.И. – До увольнения человек о проблемах не говорит. Когда все плохо, работник ничего не скажет, но вывесит это в Интернете. Почему–то так все происходит. Может быть, все это потемкинские деревни? Я имею в виду построение всяких "HR–брендов", может быть, это псевдозабота о людях, а на самом деле в компаниях из людей делают винтики, жестко их закручивают.

Н.О. – Безусловно, есть компании с жесткой корпоративной культурой. На самом деле, для кого–то это место работы является мечтой. Может быть, кто–то хочет, чтобы он был винтиком, чтобы у него была четкая инструкция, чтобы у него была работа с 9 до 6, и все было расписано по пунктам. Может быть, кому–то так комфортно, для кого–то это самый эффективный и приятный метод работы. Но для кого–то, естественно, это не так. "HR-бренд" тоже не является линейным понятием. Он может быть и консервативным, и менее традиционным, более демократичным. У него могут быть свои характеристики, которые тому или иному соискателю будут близки и понятны. Может быть, именно они удержат сотрудника в этой компании. Конечно, для кого–то лучше жесткая дисциплина и регламент, а для кого–то, наоборот, лучше демократичная атмосфера. Например, в компании "Янедекс" был такой случай: там человек жил по шестидневной неделе. Он сам себе выстроил график жизни, у него было шесть дней в неделе. Когда была ночь, когда у него был день. У него была возможность работать по своему графику, по своей неделе. Он приходил ночью в офис, работал, компания ему создала такие условия.

И.И. – Можно ли как–то профессионально выделить эти компании? Где они более демократичны, в каких секторах они более консервативны, а где серединка на половинку?

Н.О. – Наверное, там, где больше всего требуется от сотрудника креативность, где люди в большей степени являются стратегическим капиталом компании, там дается больше свободы, больше выбора. Во многом это консалтинг, это маркетинг, реклама, PR. Там очень важно создать демократичную атмосферу, дружескую, неформальную обстановку. Это будет способствовать хорошей работе. Но есть банки, там, конечно, все консервативно и довольно жестко. В торговых компаниях каждый сам выбирает свое лицо. Где–то это, действительно, может быть очень жестко выстроенной системой: все построились и спели корпоративный гимн, а где–то может быть более неформальна обстановка, атмосфера творчества. Они так себя и позиционируют. Продавец сам создает свой рабочий день, он сам создает какие–то новые шаги в продажах.

И.И. – Вообще там, где занимаются продажами или вообще привлечением клиентов, например, в рекламных агентствах, нравы довольно суровые. Там, например, могут устроить обыск, копаться в личных вещах, сделать личный досмотр.

Н.О. – Это, мне кажется, не "HR–бренд". У нас компания i–Free, производитель мобильного контента, в прошлом году выиграла премию, в этом году тоже участвует. Их проект был направлен именно на то, что с ростом компании, когда появились промежуточные уровни управления, появилась более четкая отчетность, которой не было, пока было мало людей, пока была прямая связь руководителей и рядовых сотрудников, они хотели сохранить демократичную атмосферу. Не смотря на то, что теперь надо писать отчеты, сотрудники все равно чувствуют себя более или менее на равных с руководством. Им это удалось. Они проводили специальные исследования о том, как сотрудники стали воспринимать компанию после всех изменений. И, действительно, они получили ответы, что ее воспринимают как демократичную. Все там неформально общаются, шутят. В отчетах, как положительная оценка сотрудника, могут фигурировать смайлики. Вот пример.

И.И. – Тогда как–то нивелируется само понятие начальника, даже линейного. От этого, наверно, и работа страдает. Начальнику могут сказать: "Подумаешь, Ваня, ты же не будешь меня ругать за это?"

Н.О. – Ругать – это не обязательно вызвать на ковер и довести до слез. Ругать можно этим самым смайликом, повернутым вниз. И, когда ты увидишь это, может быть, для тебя это будет более серьезным показателем. Потому что это уже не эмоции, это не так, когда вызвал начальник, наорал, и ты считаешь, что тебя обидели. А тут ты воспримешь это как оценку своей работы, ты был неэффективен, надо подумать, в чем были ошибки. Тебе дадут обратную связь, в чем именно были эти ошибки. Это более продуктивное общение, оно позволяет убрать какие–то эмоции. Отсутствие иерархии позволяет более содержательно общаться. Пропадают роли топ–менеджера и винтика. Мы работаем в этой компании, мы заинтересованы в ее успехе, каждый старается, чтобы компания была успешна, чтобы она добилась определенных результатов в бизнесе. Это наше общее дело.

И.И. – Но все равно происходят какие–то конфликты на работе. Психологическая помощь, поддержка нужна. Очень многие говорят, что в штате нужен психолог. Ну, это называется "зажрались", и психолога им подавай. Насколько, на ваш взгляд, это важно? Все эти комнаты разгрузки, кресла с массажерами, аквариумы и прочее.

Н.О. – Это порой, действительно, нужно, потому что мы живем в условиях, где люди очень часто находятся в состоянии постоянного стресса. Если они еще на работе все рабочее время будут находиться в состоянии стресса, они не будут продуктивно работать. Пусть он лучше полчаса отдохнет, посмотрит на рыбок, зато потом 5 часов нормально отработает. Чем он 8 часов будет сидеть за рабочим столом и трястись, вспоминая, как он в пробке с кем–то в конфликт вступил. И эта дорога на работу ему испортила весь рабочий день. А так он приехал, чуть–чуть расслабился и дальше работает.

И.И. – Как–то я не видел, чтобы линейный персонал ходил смотреть на рыбок. Сидят за окошками мальчики и девочки. А то еще подбирают всех одного роста, с одним цветом волос. Есть и такие бзики у работодателей. Они сидят с натянутой улыбкой, а глаза у них совершенно не улыбаются. Их приучили к тому, что надо делать "Keep smiling", не более.

Н.О. – Ну это не "HR–бренд". Там, где, действительно, есть настоящий "HR–бренд", где сотрудники вовлечены в работу компании, поверьте, есть результат.

И.И. – А что можно сказать о том, насколько это все будет в дальнейшем популярно? Или у нас сохранится вертикаль иерархия власти, поскольку у нас византийские традиции в стране, а от всего этого мы отойдем, как от чужеродного, американского?

Н.О. – У нас были и другие примеры. Была община, где были вполне демократичные отношения, практика обмена мнениями, учета мнений тех, кто не является руководителем, не несет главную ответственность. Такие успешные прецеденты тоже были в нашей истории. Я думаю, это, безусловно, имеет будущее, потому что хочется верить в то, что там, где отношения строятся на сотрудничестве, работают лучше, чем там, где отношения выстроены на жестком давлении.